团队协作的五大障碍读后感2000字

　　这本书的第一部分讲述的是一个空降高管凯瑟琳到硅谷的一家科技公司，把一个满是问题的团队变为了一个齐心协力的团队。团队协作的五大障碍随着故事的发展不断揭露出来。

　　俗话说得好，众人拾柴火焰高。成功的团队，必然是所有成员共同合作，互相支持，朝着共同的目标努力的结果。如果这个队伍中组织零散、人心浮躁、各有心思、有内讧，那么就会失去生机和活力。

　　团队协作过程中必定会遇到种种障碍，兰西奥尼将团队协作的障碍归为五大种即：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果，这其中每一项都可能成为团队的致命杀手。

　　建立信任

　　建立信任是团队协作的基础。这里所说的"信任"是指基于弱点的信任：开诚布公，放下戒备，不害怕承认自己的真实情况，愿意把自己的失败、弱点甚至恐惧暴露在队友面前，不会卷入那些浪费每个人时间和精力的尔虞我诈的行为。

　　我们都有自我保护的本能，都会害怕在别人面前袒露自己的不足，因为那意味着我们存在被攻击和伤害的危险。那么一旦袒露，意味着信任，意味着你甘愿为其冒险。仔细想想，很容易就发现在日常的生活中，我们会更愿意向信任的、亲密的人说秘密和心事。心理学中也提到：自我暴露是人际关系浓度的敏感探测器。所以建立信任的关键不是时间，而是勇气。

　　建立信任的过程中领导者要带头做起，不断维持和巩固这份信任感。当每一个团队成员都能在遇到问题或失误时坦率承认，这时团队的信任感才意味着真正建立。

　　维持健康的冲突

　　这里的"冲突"是指有建设性的、积极的冲突，团队成员能围绕团队重要问题热情、毫无保留地争论。

　　这样做的主要目的是为了在讨论中把人赶出"情感舒适区"，以得出对于整个组织来说最佳的结论。但是要注意，冲突是必须在团队已经建立信任的基础上进行的，不然就是破坏性的冲突了。

　　没有信任为基础时，人们琢磨的是如何操纵谈话并得到自己想要的东西，会只是为了赢得争论，而不会倾听别人的看法并重新思考自己的观点。更大的问题在于，他们可能不会当面争论，反而是在背地里议论。

　　除此以外，还需要明白一点：只要是冲突，就会让人感觉到某种程度上的个人攻击，所以会给人带来一定苦恼，这是允许存在的。但是在每次冲突后，要能从突发事件或破坏性冲突中复原，这样团队才能渡过任何危机，信任也进一步建立起来。

　　如何才能维持健康的冲突呢？

　　要将冲突控制在合适的范围，让每个人说出对冲突感觉的舒适度，且团队每人都能理解并自我调整使之更符合本团队独特的"冲突文化"。把冲突的类型描述出来结合讨论不同类型的人是如何看待冲突的，再让个人解释自己对冲突的看法是如何受到童年或过往经历的影响。

　　建立规则：建立清晰的标准规则，冲突时应如何与他人互动。

　　明确目标：在会议中要充分表达了意见。

　　发掘冲突：领导者必须寻找机会，把埋藏在表象之下的冲突发掘出来，促使团队成员讲出存在的问题。

　　打断鼓励：不习惯冲突的成员会不自在，且容易产生愧疚感，领导者要在争论时打断他们，并告诉他们做得很好。

　　诱导冲突：在会议开始时给团队成员关于会议重要性的理由，让他们紧张起来，在会议中引发诱导健康的冲突解决障碍：环境、人际关系、个人。

　　做出承诺

　　"承诺"是指即使不完全同意，也能被团队成员理解和认同。

　　认同：获得忠实的、情感方面的支持。不要求全体一致同意，但是能克服不一致认同团队决议。

　　理解：消除假设和误解，避免出现对决议的猜测和含糊不清的解释。

　　如何让队员理解且认同团队决议呢?

　　①会议结束时提出问题：我们今天到底决定了什么；

　　②公示决议：在白板上写下当天所作出的决议内容，让每个人都弄清决议的内容，达成共识；

　　③逐级逐层次沟通：会议结束24小时内面对面/电话和员工进行沟通，对关键原则做出承诺，绕首要目标做出承诺；

　　④引导团队成员谈出所有可能的想法、观点和假设，鼓励大家进行诚恳坦率、毫无保留的争论。

　　大多数人并不真的需要在别人采纳自己的想法之后才能认同某项决议，他们只是想让大家倾听、理解和考虑自己的意见，使这些观点在最终决议的基础上得到诠释。

　　所以领导者若想促使团队兑现承诺，在此之前他应该引导团队成员谈出所有可能的想法、观点和假设。然后在此基础上做出一个决定，即使这个决议并不符合成员们最初的想法，甚至完全相悖，他们也愿意承诺执行团队领导者拍板的方案。

　　承诺责任的行动

　　这里的“责任”是指当团队成员没有按照组织的标准行事时，大家自愿地互相提醒。

　　“互相提醒“”就意味着要使成员克服人之常情，在给他人提意见的时候不再犹豫不决。所以这是一种直接、平等、同事之间的相互负责，他们存在趋同压力，比起公司的惩罚或权威人士的责难，他们更害怕让同事失望。

　　这一部分同样也需要领导者以身作则，主动面对棘手的问题，同时要敢于提醒团队成员注意自己的行为。

　　为了能做出负责任的行动，可让团队成员在会议或培训中书面回答两个问题：

　　①这个人的行为特点或品质中最重要的、对我们的团队最有用的东西是什么?

　　②这个人的行为或品质中最重要的，对我们的团队有着负面影响的东西是什么?

　　除此，在团队成员已经知道其他人工作内容的基础上，还可以通过会议号召建立责任感。

　　关注结果

　　当团队成员能互相信任、积极参与围绕问题本身的健康冲突、承诺实现他们做出的决定、针对决定的实现情况互相监督时，团队已经处于决胜的关键时刻，为了防止功亏一篑，就必须以团队的目标和结果为导向。

　　可是因为人的自然倾向都是利己的，员工容易因为个人职业发展、薪资报酬、自我以及在部门的位置等事分心。所以首先要认真审视和了解导致分心的因素，是员工的自尊自负还是因为职业发展或薪资问题导致的。

　　同时能做到理解这种需要的正当性，不让他们有负罪感，或者认为有这些需要就是自私。然后在此基础上提出团队的目标，对将要达到的目标进行承诺，过程中不要忘了回顾，将进程和目标/期待结果对比，并定期举行会议回顾，讨论团队绩效目标。

　　为了让团队能将注意力放在目标上，每个团队都应该有一个独立、易读的可视化工具，用以评价进展。可以采用“记分板”展示团队的收益、支出计划、综合性质量评价等。

　　我觉得这本书不是一本只给管理者看的书，这是一本可以管理者和团队一起学习和讨论的书，有一定信任基础的团队，还可以通过角色扮演带入进故事中加深对这五大障碍的理解。

　　这本书通过讲故事和模型总结透彻的从“术”的层面解释了5大障碍。学习之后如何运用在我们的实际工作上，才能发挥其最大作用。

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