数字化颠覆读后感1500字

　　数字时代的技术发展日新月异，时刻都在基于云计算进行更新，且对任何组织和企业都一视同仁。从全社会来看，数字化转型势不可挡，那么数字化在商业领域到底意味着什么？现代企业应该如何去应对？三位英国战略顾问延斯·P·弗兰丁（Jens P.Flanding）、塞拉·Q·考克斯（Genevieve M.Grabman）和吉纳维芙·M·格拉蒙（Sheila Q.Cox）在《数字化颠覆》一书中给出了确定的、积极的、正向的答案和详细的思维导图。

　　三位不同方向但都成绩斐然的战略顾问不约而同地认为，技术正在改变人们的生活，并且强迫人们重新学习如何将新技术应用于生活。即便这个观点是不完全的经验观察和实践分析，尽管它背后是单纯的二元论观念，但它放在商业领域是绝对的真理：不进则退。这已经暗示了黑天鹅遍地的数字时代是结构化的，企业作为“技术接受者”，只能而且必须从内部改变，从底部适应结构，在适应中改变结构，才能占领先机，或者至少不步后尘。

　　他们认为，接受自己是“技术接受者”是企业的唯一选择。

　　拥抱变化的意义在于，为企业创造持续的价值，B2C以及靠此模式成长起来的企业是最为成功的样例群之一，而价值靠数据呈现，因此理解数字化的第一步就是理解数字，更术语化的词叫做“数据”。依靠数据来改变行为选择，继而创造持续价值。

　　这个策略被他们命名为“技术接受策略”，一种作为时代和技术的因变量的永不终止的战略。此战略下，每一个领导者都能为技术驱动的行为改变，包括通过数据分析的价值创造行为贡献自己的力量，同时确保一种全体员工都适应持续改变的业界格局成立的可能性（反言之，就是不能被颠覆性技术颠覆）。于是，他们提出了一套变革实操方案，一共五大战术——

　　第一，设想变革管理可持续的蓝图，领导者必须建立清晰的变革愿景，建立合格的CMF（变革管理办公室）来帮助组织接受技术变革，因为数字时代技术的接纳和适应虽然是两个彼此并行的过程，但是需要同一团队操作。

　　第二，治理技术与变革，这里阐述的是搭建治理框架的问题，实质上，这个框架需要应对的是目前治理体系并未触及的场景，也就是潜在风险，典型领域小到用户隐私保护，大到公司重大发展战略，而这些领域往往是决策层即领导者并未关注到的细微之处，本质上就是个体化的个人，这是治理体系不能忽略的视角。

　　第三，投身于倡导并拥护变革，现代企业管理同样是典型的、脱官僚化的科层管理体制，每一层级都要关注并拥护变革，这样才能让管理渗透到企业决策的每个角落。非常有趣的微观例子是，现代企业的语言管理。星巴克区别于瑞幸的地方并不在于价位，二者之间的区隔在于语言差异：tall、grande和venti，以及“本周”。浅显地说，这就是文化资本的力量。

　　第四，培训员工，员工的技能直接影响到成果的输出，B2C是一个立竿见影的模式。星巴克和本国的“茶颜悦色”也是极佳的例子。

　　第五，衡量管理者对技术变革的接受度，此处主要看管理者是否完成了从观望到亲身参与变革的转变。这种倾向被他们称为“数字悟性”，也就是说领导者必须同时身兼技术接受者和数字时代变革管理者的身份。

　　理想情况下，以上五大战术所能达成的良性循环是“设想—治理—投身—培训—衡量—设想”。之所以强调“理想情况”，是因为此处存在两个容易混淆的路径：赋能时代和数字时代，前者借助项目来实现技术接纳，一局定输赢；后者则是一场组织持续变革管理的迭代游戏。这场游戏中，CMF是无疑的领导者，它必须通过营造支持性策略环境和统一治理框架来确保每一个单一主体的责任到位，他们要呼吁通过积极参与和倡导来引导组织，倡导者以身作则，而员工自觉尽责。最重要的是，要检验技术接受策略是否得到了如期执行。这个战术体系是否成立呢？从他们提供的数十个样本中可以看出，这则经验观察和提纯明显是有可能性的，每一步战略都是为了确保这种可能性成为可能。

　　总之，数字技术相对文学、哲学、艺术等，它是冰冷而严肃的，只有“黑白两色”，没有中间道路。数字时代的变化时刻都在发生，并且持续改变人们的行为，拒绝改变是不可能的，犹如逆水行舟。现代企业和组织必须对这些变化作出持续性回应，有效接纳和快速跟进，这才是现代社会应对数字时代的有效方式。

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