华为管理法读后感4000字

　　《华为管理法》源自华为严密封锁的内部管理守则囊括华为高层30年来企业管理思想精髓，翻开这本书，领略华为成功的核心因素，洞悉其独特的企业理念，团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理、细节管理等等。在总共六章103条的《华为基本法》中，其主要框架包括两大部分：第一部分是核心价值观，在这一部分中，基本法详细阐述了公司追求什么、放弃什么以及为什么会有这样的决定等，这是企业文化的核心，同时也是公司每次做出重大决策的前提；第二部分是公司的基本政策体系，这部分内容涵盖了企业如何决策、员工行为准则、基本经营政策、高层管理组织等一系列具体内容。这两部分互相影响，第一部分是核心，第二部分是具体的体现，二者相辅相成，共同发挥作用，造就了华为与众不同的企业文化，二者相辅相成，共同发挥作用，造就了华为与众不同的企业文化，同时也避免了“企业文化挂在墙上”的尴尬局面。

　　虽然《华为基本法》只是华为人为对自己企业内部的一次深刻梳理和总结，是华为为寻求一般解决办法而进行的一次卓有成效的尝试，但正是这部在确定之初遭受很多人质疑的华为“宪法”如今却成为很多企业家、管理学家争相研究的对象。作为我国第一部真正意义上的全面总结企业战略、价值观、落实企业文化建设的纲领性文件，它对我国企业的文化建设起到了巨大的推动作用，将很多企业挂在墙上、装在文件档里的标语口号摔得稀碎，以执行和落地为核心的行为将会在相当长一段时间内成为其他企业重构企业文化、重塑管理组织、重塑业务结构等的指导性思想。

　　通读全书，有如下感悟：

　　一、任何企业的发展都遵从必然王国到自由王国的转变，只有不断地提升，才能让企业在历史的长河中屹立不倒。

　　在马克思主义哲学的基本原理中，有“必然王国”和“自由王国”两个概念。所谓“必然王国”就是人们对客观事物及其社会规律没有形成真正的认识，在认识和实践过程中，不能自觉支配自己和外部世界的一种无能为力的社会形态，人们的行为和活动受到盲目力量的支配和奴役。“必然王国”到“自由王国”的过渡，就是指在人类的发展必然性和规律性，自觉支配自己创造历史的这样一个状态，使自己成为自然界和社会的主人。

　　二、任何企业的发展要靠团队的力量，一支能打硬仗的团队。

　　一个国家要想实现长治久安，最根本的一点是要有一支战无不胜、攻无不克的军队，而一个企业要想屹立不倒，无疑也要有这样一支善打硬仗的团队。企业打造团队的五招：第一招：打造狼性文化；第二招：招聘；第三招：严苛的训练；第四招：改革用人制度；第五招：打一棒子，再给一个枣子。

　　《华为基本法》第十五条：我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更加优秀。因此，高层领导必须长期警惕高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活，更为有效，始终保持造势与做实的协调发展。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”

　　华为的基层劳动者、管理者和投资者，每个人都承担着各自的风险和责任。任何功利性质的企业，都是围绕着商业利益展开的。使得公司完善的管理制度和利益分配的平衡模式得以充分体现。

　　三、企业的文化建立在国家优良传统文化基础上，是全体成员的团结奋斗、彼此成就的黏合剂。

　　华为的企业文化是狼性精神，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必有以上三个要素。一个人不管他有多聪明，一生也只能发出几次智慧的光芒，所有的人的光芒聚集起来，前途就一片光芒。

　　国内外众多的企业林立，但是在历史的发展长河里，很多企业在市场的激烈竞争中或轰轰烈烈，或悄无声息，最后都被时代淹没。华为无论面对多么艰难的困境，遇到多么打的阻碍，总是在低潮中顽强度过，开辟一条通往成功的道路。资源会枯竭，但企业的文化会生生不息。

　　任正非有一套很著名的管理体系：僵化—优化—固化。意思是说：前5年，不允许任何人进行创新和改造，说什么就做什么，即使方法不合理，也要执行。5年后，系统熟悉了，允许进行局部的改动，至于结构性的改动则要等10年后。

　　善于学习是提升管理能力的重要手段，善于学习的管理者才能培养出学习型的组织，只有学习型的组织才能从容地面对高度不确定性的商业环境。

　　华为要求各级主管和下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任，沟通将列入对各级主管的考评。

　　四、优秀的企业都有一套人力资源管理体系。

　　华为的人力资源体系包括岗位晋升线和能力晋升线。任正非曾写过一篇文章《力出一孔，利出一孔》，员工只有把公司的利益当成自己的利益，才能真正地为公司效益和利益去努力，所以：如何把人性渗透进华为的人力资源体系就很关键。

　　知识经济时代，企业的生存和发展的方式发生了根本的变化，过去的资本雇佣劳动，资本在价值创造的要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识的雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。因此，价值评价是华为人力资源管理中的核心价值观。华为的人力资源体系包括员工持股制度、价值评价管理制度、激活机制和任职资格评价体系。华为的价值分配不是固态的，而是随着价值分配的理念、环境等因素随时进行调整，不断变化的。在华为，价值分配体系的核心是华为的工资制度，工资制度是规范价值体系的重要理念和形式，它能起到直接的激励作用，来刺激员工的工作效率。华为的价值分配体系主要分配理念就是：员工贡献得越多，得到的回报就越多，反之，回报就少。努力的员工理所当然地获得更高的回报和待遇。这种价值分配体系不但激励了员工的工作效率，还激活了员工相互间的竞争意识，使企业的员工都能做到艰苦奋斗，越来越优秀。华为选人不以年龄、资历作为唯一的标准，只以责任、结果、贡献为考核标准。

　　五、一套严格有效地培训体系是企业可持续发展的重要条件。

　　华为的培训体系包括上岗培训、岗中培训和下岗培训。上岗培训包括军事训练、企业文化培训、技能培训、市场营销培训和实践培训。岗中培训包括三种方式：在职培训和脱产培训结合；自我学习和教授教学结合；传统培训和网络培训结合。

　　华为坚持能上能下的管理机制，华为会给员工进行专门的下岗培训，帮助员工继续成长。任正非对那些接受下岗培训的人说：人生走得顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进陷阱。人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工，会发现受挫折是福不是祸。

　　华为的新员工培训要经过大队培训：内容包括，企业的文化——华为的企业文化有六个核心价值观，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚信守、团队合作。

　　大队培训结束后要经过一营培训和二营培训。一营培训包括公司的运作以及和产品服务流程培训知识培训。二营培训包括为世界各地的客户讲解公司所属的产品知识，一般要求员工中英文讲解，并且要熟练PPT，培训员工制作与宣讲的能力。

　　六、让听得见炮声的人去决策，授予一线团队独立思考和追求最佳权利的分权制约管理模式。

　　一个企业要想缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效地增长，以及价值流的自我循环。授予一线团队独立思考和追求最佳权利的分权制约管理模式是关键。

　　用“三高政策”打造执行力，是华为保持绩效显著的重要因素，“三高”是指高工资、高压力和高效率。华为用“三高政策”打造员工的执行力，让员工时刻保持强大的竞争意识，形成内部竞争机制与选择机制，增强员工的紧迫感和事业心，让员工时刻保持热情和激情，才能提高员工的执行力和生产力，让华为在激烈的市场竞争中迅速发展和强大起来。

　　七、围绕强客户需求，优化创新能力

　　为保证华为的产品和服务能够领先，华为制定了统一的规范管理制度。服务和业务是企业前行的两条腿，任何一条腿跟不上的节奏都会导致企业的发展缓慢，甚至栽跟头，企业要想始终处于市场的领先地位，不仅要优化产品，突出特点，还要提高服务质量，保证服务与业务的并驾齐驱。华为制定了严格的服务规范，员工服务标准，员工的服务流程，无论参与员工的职位高低，都要按照标准执行任务，保证员工的服务质量以及服务水平达到一流。

　　八、全员持股是企业股权激励的手段之一。

　　股权激励是企业以股权形式给与员工相应的分红奖励。1990年华为提出了内部员工持股制度，员工进入公司一年后，根据员工的等级、职位、绩效等进行合理地股权分配。一般员工的年度奖金用来购买公司的股票，如果员工的年度奖金不够购买股票，公司会帮助员工从银行贷款。

　　华为的虚拟受限股是华为最为独特地激励措施，所谓虚拟受限股是指华为公司给与内部员工一种特殊的股票，凡拥有虚拟受限股的员工，可以公司盈利的分红，以及相应地净资产增值部分。但是虚拟受限股只是借用股票的名头，实际上是一种承诺，没有所谓的股东，员工也不能决策和占有，不能转让也不能出售，一旦绑定不能更改，员工辞职以后离开公司，所有的虚拟受限股将由华为控股工会回购，确保华为的内部股权不会流失。

　　华为的种种干部选拔机制、干部轮岗制度、接班人培养制度、员工考核制度，从根本上来说都是能够摆脱对个人的依赖、对岗位的依赖。任何人都有可能担任不了接班人的职位，但是相反地，任何人也都有可能担任接班人的职位。要知道，没有任何职位是固定不变的，在你想着超越别人的同时，也随时有人准备着超越你，因此要不断地完善自己，坚持下去。

转载：https://www.dushuganwu.cn/article-1343.html